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莱绅通灵沈东军丨比KPI更重要的,是人才价值评估

发布者:[sansan]  时间:2020-11-04 08:36  浏览次数:[86]    来源:588珠宝加盟网  

    都说企业最大的资产是员工,可是如果没有一种合适的方式去评估员工的能力和胜任力,企业这个最大的资产是模糊的,不确定的。

    如果不去激励员工能力提升,企业的资产就会持续贬值。

    如何去评估员工的能力是每个企业都遇到的难题。如果企业和员工对员工个体价值感知差异比较大,会产生各种矛盾,不利于员工的工作和企业发展。

    一、价值评估须抽象化

    KPI考核不能等同于员工能力评估。大部分企业只有KPI绩效评估,而没有人才能力评估。

    相信大部分企业都有KPI考核,而有人才价值评估的企业就凤毛麟角了。

    KPI评估是对员工工作结果的评估,是对员工过去业绩的评估,但是它不能替代企业对员工能力的评估。

    莱绅通灵

    KPI是否达成,虽然和员工能力有极大的关联性,但是也和KPI制定的公平性、一致性、行业发展阶段、业务季节性、其他团队成员协助、国家政策、突发事件等多方面的原因相关。

    举一个极端例子,一个医疗机构销售口罩,突然出现新冠疫情,口罩大卖,大卖的业绩不能说是员工的能力。而疫情也会带来餐厅的业绩爆跌,暴跌的业绩也不能说明餐厅经理能力不够。

    KPI成绩可以在一定程度上反映员工的能力,但是KPI成绩受多方因素影响,带有偶然性,和不确定性。所以不能完全按KPI的成绩来评估员工能力。

    企业还需要有其它专门的工具和方法来评估员工的能力。

    要评估,就必须要把员工的能力“抽象化”。

    抽象是要找到事物背后本质的那个东西。抽象是从众多的事物中抽取出共同的、本质性的特征,而舍弃其非本质的特征的过程。

    举个例子,公司里很多人都在工作,做着各种各样的事。所有员工做的事,如果把他们所有做的事抽象出来,就叫“创造价值”。

    市场上有很多企业,每个企业做着不同的行业,为客户提供着不同的服务,可是谁更重要,谁最值钱,就用“市值”这样一个抽象的概念来做比较。

    每个企业有很多员工,每个员工从事着不同的工种,最小的企业各种工种加起来也会有几十个,大点的企业,工种甚至多达几千个。如果企业不能用一套抽象的概念来对员工价值进行评估,必然会出现盲人摸象这样的尴尬现象。

    抽象能力,要求我们能从纷繁复杂的大千世界里看到事物的共同点。

    经过长期的研究和管理实践,我对现代企业管理人员抽象出五个最基本的要求。它们是:使命力、破局力、模型力、人才裂变力、行动力。在莱绅通灵,被称为“人才五力评估”。

    使命力主要体现管理人员的价值观、工作投入度,自我牺牲精神;破局力主要体现管理人员的专业知识、创新能力和岗位适配度;模型力主要体现员工的通过流程、系统来管理的能力,体现管理人员的管理能力;人才裂变力体现管理人员的培养下属能力;行动力体现管理人员的工作效率、敏捷度和应变能力。

    为什么所有管理者都要进行“五力”评估?而不能是“四力”或者是“三力”?这是因为管理者需要最基本的“能力最小单位”。就如一辆汽车,衡量它的品质,至少需要动力、外观、制动、舒适度等基本要求,缺一不可。

    当然不同的行业、不同的职级、不同的岗位可以设计不同的评估维度。

    在莱绅通灵管理者、普通员工、销售人员,他们的“五力”评估内容是不同的。在“五力”评估排序中,同级别或者级别接近的员工一起排序。

    二、员工自我举证,让评估更客观

    大部分的企业是用绩效成绩代替员工能力评估,因为绩效成绩带有偶然性,另外绩效成绩也和绩效目标制定有很大关联,绩效目标难度低,绩效就容易达成。绩效目标难度高,绩效成绩就低。

    在莱绅通灵因为有了“人才五力”评估系统,对人才的评估就相对容易和客观。

    在具体执行中,我要求各部门对人才评估,至少每个季度要开展一次。

    过去公司进行人才评估,是上级对下属进行评估,这种评估会带来两个问题,第一因为是上级对下级进行评估,如果评为高分,员工开心,如果评为低分,将变得很困难,因为需要上级对下级进行“低分举证”,当评为低分时,员工就会千方百计的“抵赖”,这样所谓能力评估就变成了上下级之间的博弈,不利于工作开展,也不利于员工发现自身问题,提升自己。

    发现这个问题后,我果断将员工评估规则进行优化,改上级对下级评估为下级在规定周期内,员工对自己的“人才五力”中的每个力,进行“自我举证”。

    即在评估周期开始时,每个员工的“五力”都归零,员工自己在内部办公平台上公开“晾晒”申报自己每个力的得分,要有具体事例证明。因为是公开平台,所有同事、相关人员都可以看到员工的自我举证,所以员工不会也不敢说谎和夸大其词。 过去我们在评价一个员工的时候,一般就是“好”或者“不好”,这是非常粗糙和粗暴的评估。

    这种评估非常模糊,领导不知道员工好在哪儿?也不知道员工差在哪儿?员工自己也不知道自己差在哪儿?好在哪儿?

    在莱绅通灵,我要求对所有管理人员,进行“五力”的单项评估。公司对每个单项的优秀人员都要进行通报表扬。为了防止出现上级把关不严,把大部分人都评为“优秀”的情况,在评估成绩分配上,必须严格执行2/7/1排序。

    因为每个档次成绩的百分比都固定下来了,就既保证了评估的竞争性,又必然会产生优秀和末位,让“游戏”不过于激烈,又有一定的紧张性。

    因为这种人才能力评估每个季度都要进行,并且所有员工都要参与,通过网格化的评估,可以发现一些过去一直默默无闻为企业做贡献,而没有被关注到的优秀员工。

    有些员工工作很努力,能力很强,但是因为不喜欢张扬,他们经常不被领导关注,因为部门内要进行能力通晒,这些无名英雄就会进入大家的视野。

    而另外一部分喜欢在领导面前表现,“公关能力”强的员工他们如果在评估周期内拿不出“硬货”,也会被“打回原形”,让职场“小白兔”、“大白兔”无处遁形。

    由于是员工自己通过通晒,自我举证来给自己争取“五力”各项名次,上级领导对下属的能力评分是在所有员工公开监督下进行的,所以猫腻会很少,上级会尽最大努力进行公正评估,否则难以服众。

    三、绩效背后是能力

    俗话说,菩萨畏因,众生畏果。几乎所有的企业和管理人员都关注员工的业绩。

    而业绩其实是“果”,业绩是个滞后性指标,当业绩出现的时候,我们已经不能改变它了。而带来业绩这个“果”最大的变量是员工的能力。

    员工的能力才是因,只有“因”好了,才能带来业绩“果”的好。优秀的企业和优秀的员工一定是在“因”这个前置性能力上发力。

    在莱绅通灵有一个岗位叫“关键行动官”,他们最重要的工作之一就是协助部门负责人,对所有员工进行“五力能力”进行评估。员工的收入来自KPI的达成情况,但是如果员工晋升或者加工资,必须在员工能力“五力”上有所表现。

    “五力”评估是人才评估工具,更是人才发展的有效工具。每个季度的“五力”评估成绩,是对员工在企业文化、专业、管理、下属培养、行动敏捷五个方面最好、最直接的反馈。

    上级和相关部门会针对员工“五力”成绩低的员工进行有针对性的帮扶,协助他们能力提高。

    如果公司工作仅仅是聚焦在员工KPI的达成上,而不是聚焦在员工能力的提升上,好的业绩往往会掩盖住员工某个能力的缺陷。久而久之,影响员工事业发展。

    而通过“五力”评估,可以提前发现员工在某方面的问题,提前有针对性的提高,让员工能力不断提高,业绩就可以持续保证。

    最好的管理者,不是去管理员工,而是给员工创造他们成功的条件。

    “五力评估”的作用不仅仅是识别员工能力的工具,它更是帮助员工提升自己的利器。员工能不断的提升,他在工作中获得及时反馈是前提。

    但是迫于种种原因,员工的工作很多时候得不到及时反馈,或者得到的反馈比较模糊,一般就是“好”或者“不好”,“胜任”或者“不胜任”。

    因为反馈模糊,反馈不及时、不正式,员工没有办法得到自己工作准确的评价,也就没有办法有的放矢的纠偏提高。

    而莱绅通灵这种对同级别,每名管理人员持续的五种能力排序评估,可以让员工及时知道自己在“五力”的哪个力上是长项,哪个力上是短板,有针对性的学习提升。

    教练部负责人钮婧仙说了一个五力推动员工成长的故事,他们部门前段时间入职一位教练主管,这名主管过去在世界五百强企业工作,作为一名职业经理人,他过去的工作习惯是工作和生活完全分开。

    他来到莱绅通灵还是秉承过去的工作习惯,下班到点就走人。因为每个季度都有“五力”评估。虽然这名员工各方面工作都不错,可是“五力”中的使命力他就拿不到高分。

    钮婧仙通过和这名员工的反馈,他及时认知到自己在哪些方面有问题,后续工作中做了调整,工作有了很大改观。

    公司营销中心有一名设计主管,他的设计能力能够符合公司要求,但是管理能力欠缺,做事总是丢三落四。

    通过“五力模型”诊断,这名主管明显缺乏“模型力”,设计人员和品牌人员思维往往偏感性,工作中缺乏理性思维,但是管理又必须需要理性思维。通过“五力”评估,可以让这名主管知道自己的短板在哪儿。

    放在这名设计主管面前的路就比较清楚了,要么补上“模型力”短板,继续从事管理工作,如果不能补上短板,那只能回到设计师岗位,从事相对比较单纯的设计工作。

    四、五力模型前置,贯穿始终

    员工在应聘时,先是人力资源招聘部门对应聘者的能力进行评估。入职后,是业务部门负责人对这名员工能力进行评估。人力资源部门和用人部门看待员工的视角往往是不同的。员工自我评价和用人单位对员工的评价也会存在很大差异。

    为了消除这些价值评估差异,我要求公司用“五力”模型贯穿员工的入职、工作、离职三个阶段。

    员工应聘时,公司招聘人员就会介绍公司独有的“五力”评估内容和评估方法。只有在应聘者接受的前提下,才可以进入下面的招聘环节。

    新员工在试用期环节,也是主要考察“五力”,新员工在规定时间节点举证自己的“五力”表现。

    员工转正后,公司会对员工“五力”进行持续跟踪测评,各个力表现好的,会有表彰激励。表现不好的,上级会和员工共同分析研究,找到改进方案。如果员工自己不愿意改进,或者没有能力改进,这样的员工会被列入淘汰名单中。

    因为把“五力”评估贯穿进员工在公司的各个环节,可以跟踪员工的成长轨迹,帮助员工持续成长。所有的评估是在相对公平、公开的情况下进行的,即使员工确实跟不上企业要求,离开公司,大部分也都能理解。

    也有员工在应聘时,对“五力”评估心存疑虑,畏惧排序。我们的招聘人员会耐心解释:市场经济就是“排序经济”,每个品牌,每个企业都在顾客心中排序,排序甚至是大自然的法则,每个人都没有办法回避排序。

    企业把排序显性化,更有利有能力的员工脱颖而出,即使自己在有些方面存在暂时的短板,早点知道,更有利于自己的改进提升,如果自己一直得不到反馈,受伤害的还是自己。

    我始终认为,绝大部分员工是愿意成长的,之所以有些员工成长缓慢,很多时候是因为他们没有得到及时的反馈,“五力”评估虽然表面上看有点“残酷”,实际上是对员工极大的爱。

    员工只有知道自己在团队的位置,才可能及时调整自己,适应竞争,赢得竞争。

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