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我的王室珠宝经营学:“没做错”败事有余,“做对”才能成事

发布者:[sansan]  时间:2020-04-29 17:16  浏览次数:[587]    来源:领教工坊  

    作者|沈东军  来源|领教工坊

    历史学家许倬云曾说,拿全世界人类曾经走过的路,都算我走过的路。

    这样才可以排出无数选择,让我们在找路的时候,绝对不会只有这一条路或这三条路。

    管理也是如此。

    在管理这条路上,已有无数管理学者、企业家跋涉远行,你尽可把他们走过的路,当作你走过的路之一,在实践中碰撞出无数可能的选择。

    领教工坊【企业家学】栏目,集结一流管理学者和企业家,笔谈春秋,一期一会。

    老子曰:“知人者智,自知者明。胜人者有力,自胜者强。”

    翻译成现代汉语,老子是说,了解、通晓别人的人算是很聪明,但了解自己的人才是有智慧的明白人。战胜别人的人算是有力量,但战胜自己的人才是有本事的强者。

    这就要求自我反思、自我批评和自我革命。

    说起反思,多数人会以为是要找自己的毛病,‌‌其实‌‌这并不是自我批判和反思真正的含义。

    “‌‌反思”‌‌指的不是自我道德批判,也不是自我检讨,其真正的含义,其实是要拷问我们行为背后的逻辑。

    ‌‌反思‌‌不是批评你的行为,‌‌而是批评你行为背后的逻辑。

    一、校准“成功刻度表”

    2017年,莱绅通灵进行了品牌升级和管理转型。

    在转型过程中,我作为公司最重要的管理者首先要自我批判,反求诸己,完成自己由“领导型管理者”,向“领导与管理并重型管理者”过渡

    过去,我和部分高管的工作是重领导、轻管理。具体表现在做了很多员工思想工作,喊了很多口号,用喊叫代替系统管理,忽略了绩效管理和系统管理的重要性。

    领导喊空话,下属空忽悠,“空对空”,即便情况好的也是:下属只知道要去哪里,不知道怎么去那儿。

    我自己在今后的工作中,除了坚持领导外,加大对绩效管理的精力投入,以周为单位和核心高管团队讨论公司战略和绩效。

    做到绩效能牵引各级管理人员的行动,也能通过绩效辨别管理人员优劣,适当参与相关部门具体工作。

    2018年,公司在经历品牌升级后,绩效反而下降,这是为什么呢?

    原因是, 2017年开始,公司品牌升级意味着商品、渠道、管理、体验、价格、员工甚至客户都要发生改变,但我们的行为没有跟上新变化。

    比如加盟商的选择,还是沿用过去的路径,开了很多低级县市的店,它们的形象很难和王室品牌匹配,伤害了品牌,自然也不会有好的销售业绩。

    诺基亚CEO约玛·奥利拉在同意微软收购诺基亚时,最后说到:“我们并没有做错什么,但不知为什么,我们输了!”说完,连同他在内的几十名诺基亚高管潸然泪下。

    诺基亚到底输在哪里了呢?答案是,“没做错”不等于“做对”。

    成事者在于“做对”这个档位。做事的好坏存在三个档位,“做对”→“没做错”→“做错”。

    可怕的是,我们大部分人并不知道存在这样的成功“刻度表”,大部分人是把“没做错”当成了成功的标准,把“没做错”当成工作、生活和学习的标配。

    互联网时代最残忍的现实是,每个行业只有前几名的品牌可以存活,其它品牌都要死掉。

    比如苹果发布新款手机,全世界所有消费者都能与现场观众同时看到发布会内容,全世界消费者也几乎同时可以购买苹果新产品。苹果手机是和全球所有品牌手机在竞争。

    “没做错”在工业时代是没有关系的,因为那时的企业竞争和人才竞争是区域的、局部的、缓和的。

    企业和个人不需要和世界大牌竞争,很多品牌都可以在不同的区域、不同的国家生存。工业社会时代,我们的消费习惯是购买身边的产品。比如江苏人购买熊猫彩电,四川人购买长虹彩电,广东人购买TCL。

    过去,我们面对KPI,抱着“只要完成就可以”的心态。

    我们的工作是以完成KPI为目标,而不关心为什么要做这件事,做事的根本目的被放在了一边。做事的目标就是完成任务,即“没做错”,没有习惯去追求“做对”,甚至都不知道有“做对”这个刻度。

    如果用这个“成功刻度表”来审视2018年所走过的弯路,问题就出在:虽然我们有了王室品牌的新定位,但是我们的作业却不匹配,显然没有把事“做对”。

    我们将品牌升级为王室珠宝,不是换个LOGO就是王室珠宝了,而是要在顾客接触我们的每个接触点上都能感受到一脉相承的“王室品位”。

    2019年,我带核心高管们一起参加领教工坊“二营四会”特训营后,导入“GSA”战略目标管理工具,我们提出了与王室品牌匹配的公司级战略抓手,“以王室品位为基点的渠道优化与拓展”,明确提出“抢占北京上海制高点”的行动策略。

    ▲通灵珠宝正式升级为Leysen莱绅通灵

    再讲一个真实的小故事。

    我们供应链管理部负责人提出,公司要扩大克拉钻的销售,他自己也深入一线调研进行策划。作为供应链管理部门,如果把自己的工作仅仅定位在为公司、为门店的被动服务,他属于“没做错”。但根据自己的能力积极推进和策划公司新的销售增长点,这样的行为就是在向“做对”迈进。

    当一位伙伴的思考和行动都在趋向于“做对”时,他的格局就提高了。当一个公司,所有人的思考和行动都在趋向于“做对”时,这家公司的格局就提高了。

    当然也可以反过来,格局高的人,他们会在工作中力争“做对”,而不是止步于“不做错”。“做对”的人往往会成为公司和部门的引领者。

    二、勇气之外,得有策略力

    2019年4月的时候,苏州战区负责人焦虑地反馈,我们店对面的卡地亚和蒂凡尼都开了,分流了我们很多生意,怎么办才好呢?

    曾几何时卡地亚、蒂凡尼这些奢侈品珠宝品牌是传说中的存在,是影视剧中的故事,现在他们不远万里来到中国,来到我们的身边。过去它是我们顶礼膜拜的偶像,今天却是来抢我们饭碗的。

    当年白求恩不远万里来到中国,是来救我们的,而今天的外国品牌不是来救我们,而是来抢我们孩子的学费钱,是来抢我们房子的按揭贷款钱,抢我们退休工资的。

    当听到一线员工焦虑的呼唤,我不知道别的管理人员和专业人员的心情是什么样?我的内心是澎湃的,今天的管理人员,就相当于过去的将军和战士。

    作为管理人员必须去战斗,必须帮助一线销售人员打赢战争。保护员工、打赢战争是每一个军官和士兵的使命。

    要赢,除了要有勇气外,必须要有策略力。策略力就是根据公司总体战略,根据公司的优劣势制定局部战区计划和行动的能力

    策略力是公司对管理和专业人员的基本要求,是公司的价值观,也是莱绅通灵用人基本标准。策略力就是解决问题、消灭问题的能力。

    所以,我们对应聘人员加大了策略力考察,对试用期管理人员着重进行解决问题、消灭问题的考察和考核,也对所有现有管理人员和专业人员进行策略力考核评估。将继续对“小白兔”和“大白兔”进行清理,腾出岗位让有策略力的员工加入公司。

    后来,我们将全国运营中心负责人和区域负责人岗位更名为“增长官”和“战区负责人”,他们的使命就是销售的增长,我们的业绩不增长,就要被竞争对手消灭。

    要增长,不是靠打鸡血、不是靠喊口号,是靠实实在在的策略力,实实在在的行动计划。管理人员没有策略力,工作就没有方向,绩效就没有办法达成,员工收入就没有办法提升。

    莱绅通灵对管理人员策略力的要求提高,是自2018年开始公司变革的进一步深化。前期的变革,公司淘汰了一批在能力上、文化上明显不合格的员工,随着变革的深入,这样的管理人员和员工已经不多了。

    但是市场竞争在加剧,市场对品牌的要求在提高,我们的变革必须进一步深化。市场要打胜仗,光有勤奋和努力是不够的,必须对业绩结果进行考核,对没有策略力的管理人员进行调整。

    策略力是专业、智商、情商、眼界、格局等各方面的综合体现。

    策略力不仅是对中高层管理者的要求,也是对所有管理人员和所有专业员工的要求。所有员工都需要提升策略力,即解决问题的能力。如何才能提升策略力呢?

    其一,员工必须认真学习专业知识。所谓专业,就是别人不懂、只有你懂的知识,没有专业能力的专业人才,其实是废材。

    其二,认真学习公司企业文化中的心智模式。这些心智模式可以提升员工认知能力,可以提供解决实际工作问题的新视角,对工作大有帮助。

    其三,向公司内外的标杆、榜样学习。每个人的智商或许差别不大,同样的事,别人为什么能做好,同样的问题,别人为什么可以解决,而自己为什么不能解决,向做的好的人学,是捷径,不耻下问是人生美德。

    其四,是自我批判和自我革新。时代在变,消费者需求在变,一切都在变,每个人都要反省,我自己如何才能跟得上时代的步伐,如何才能经营好自己这个“微企业”,如何为企业,为顾客创造价值。

    增长是生存之本,绘制切实可行的增长路径就是我们策略力的体现。

    策略力,要求我们不仅有领导力、管理力,更需要我们有经营力。如果品牌不能为顾客消灭问题,那么就将被对手消灭。

    员工的价值来自消灭工作中问题的能力,不能消灭问题,你将被消灭。这是市场竞争的残酷之处。

    三、国运正当时

    任何企业的成长都离不开环境因素。

    美国能诞生苹果、谷歌、亚马逊等那么多优秀企业,和美国国家的政策、美国整体的创新精神分不开。

    日本六七十年代诞生了索尼、佳能、松下、丰田等世界级企业,和日本这个国家当时整体崛起不无关系。

    移动互联网和消费升级、国家政策的开放,中国也在不断诞生世界级的企业,例如华为、腾讯、茅台、格力等那么多世界级优秀企业,与其说他们经营的好,不如说是他们把握了时代趋势。

    环境亦是决定企业未来的变量。环境包括两个:

    一是“国运”,国家是否处在上升期,四五十年代的美国传统企业,六七十年代的日本的,八九十年代的韩国,当下消费升级中的中国,都是诞生世界级企业的大好时机。

    二是行业,一个国家处在的上升期,也许就是当时某个行业的下行周期。如现在的房地产、传统媒体等行业,它们都是今天所谓的夕阳产业。

    比如一对双胞胎,有着同样的智力和经历,毕业后分别进入腾讯和一家传统媒体,腾讯是互联网行业第一集团军代表,“用户为本,科技向善”,微信已经是国民级的社交媒体,成为世界上少数几个可以跟Facebook较劲的对手。传统媒体则不得不面临衰败的尴尬处境,影响力大不如前。你说,这对双胞胎哪一位工作会更开心?我想答案应该是在腾讯的那一位吧。

    行业的发展前景和企业的经营理念对员工的影响是深刻的,必将影响员工长远的发展,企业的文化甚至会影响员工的人格,“衰败”气氛下的传统媒体是打造不出微信这种产品的,因为它已经很难培养出“创新型人格”的员工。

    莱绅通灵如果没有长期推广比利时钻石,就不可能有机会收购比利时百年王室珠宝品牌;莱绅通灵如果没有长期坚持差异化战略,就不会有今天的市场地位。而这些在当时都要付出很多牺牲,也被同行看不懂、看不起。

    作为个体,大部分人只是关注一个企业的福利和自己的个人职业发展,很少系统地思考外部的宏观环境、大环境、小环境、微观环境对自己的影响。

    宏观环境就是国家是否处在上升期;大环境是行业是否有未来;小环境是企业是否符合消费者需求这个趋势;微环境是这个企业的内部文化是否健康。

    一个人在一个企业服务,除了薪金收入外,更大的收获还在于是否能因这个企业而得到专业的提升和素质的提高,这是企业为员工持续成长赋能。这种“赋能力”也只有优秀企业才能做到和愿意去做。

    收入是“变”,能力和知识是那“不变”。为什么优秀企业的员工在人才市场更抢手?这是因为优秀的企业会给员工品牌价值和赋能。员工一旦进入差的企业,这些品牌和赋能也就很快消失,或许我们得到了形而下,却渐渐失去了形而上。

    2020年,我们继续进行组织变革,完成从金字塔型组织向平台型组织建设的转型,由控制型组织向激励型组织转型,鼓励员工创造价值。在公司各层级、各部门逐步推进合伙人制度,利益共享、责任共担,制定了“通过客户经营打造年薪超过20万/30万的门店合伙人”的战略抓手。

    成功的企业表面上是战胜了竞争对手,实际是抓住了时代趋势;而失败者,看似败给对手,其实是败给了趋势。

    那么多传统企业倒闭,它们不是败给了竞争对手,而是败给了移动互联这个趋势。现在不断有珠宝公司走向没落,他们不是败给竞争对手,而是败给消费升级这个大趋势。

    如今阿里巴巴的成功,是顺应了互联网的发展趋势;当年海尔的成功,是顺应了消费者对产品品质要求提升的趋势;当年房地产企业的成功,是抓住了国家城市化进程的大趋势。

    面对趋势洪流,任何抱怨都是廉价和苍白无力的,任何企业和个人最明智的做法就是顺应趋势、变革求胜。

    莱绅通灵为什么要进行品牌升级,以“王室品位”为战略,就是要抓住中国市场消费升级这个千载难逢的时代大趋势。

    为什么过去生意兴隆的黄金品牌现在生意难做了?为什么那么多加盟商争相加盟莱绅通灵?因为他们嗅到市场变化,感受到“王室品位”的影响力。

    当公司的战略是“王室品位”时,必然会需要更多符合这个定位的员工和管理人员;当公司创建“赋能型组织”时,必然会淘汰过去那些不能赋能、不愿意赋能、效率低下的员工。这不是谁和谁过不去,这是时代的要求,是趋势的选择。

    企业不做变革,必将成为下一个“泰坦尼克号”。

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